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思考总结:互联网的技术团队应该如何建设(原创)

网络整理 2019-09-23 09:26:19 作者:念念不忘

本文是我在2012年开始从企业信息部门出来负责去做互联网业务时,作为当时的技术负责人对于互联网技术团队的建设的一些思考。从一个领域跳到另外一个领域,如何做好角色转换,如何在新的领域能够入乡随俗,顺应规律,我们需要思考两个领域的共性和差异,以便能够从固有的思维里跳出来不受羁绊。

回看七年前写的这篇文章,我很庆幸自己很好的实现角色的转换,在互联网应用开发领域建立了适合自己团队的技术体系。希望今年在新的岗位上,也能快速的进入状态,实现新的突破!

本文虽然是七年前旧文,但很多思路依然指导着我现在的工作,当然也有些想法过去陈旧,在本文中我也增加了注解来补充和解释自己的观点。

思考总结:互联网的技术团队应该如何建设(原创)

谈谈互联网产品开发的特点

互联网的产品大都是面向海量用户的服务,且用户分布区域广泛,其教育水平、习惯也大多不同,具有高度不确定性,我们必须非常关注用户的行为和反馈。

因而,在互联网产品服务的整个用户研究,需求分析、产品研发及交付服务的过程中,都采用探索式、适应性的研发理念进行产品的研发。通常,会把整个产品研发周期划分为若干个迭代,采用迭代式的演进过程,不断的去交付新的产品特性,并通过观察用户的行为和反馈获取,进而随时调整产品的思路和方向。一切以用户价值为核心是互联网产品最核心的特点,而以价值驱动的敏捷开发方法非常符合这一特点。

敏捷项目管理实践,通过小步快跑,快速迭代、增量交付用户价值,不断获取用户反馈,持续、快速的调整产品,验证并适合用户价值。正是通过这些实践活动,我们以迭代的、增量的交付用户价值,最大限度的保证产品朝着符合用户实际需求方向发展。

面向互联网的技术团队建设的一些想法

谈谈技术团队

基于互联网业务的敏捷团队,大部分大型的互联网公司都偏向以下三种文化或者原则:

(1)自组织文化

如google、facebook等互联网企业,他们很少甚至没有特定的项目流程,通常怎么敏捷怎么做,具有浓厚的工程师驱动文化。敏捷团队的自组织特性弱化了团队技术领导这个角色,强调自我管理和自我驱动,对于每个人的能力和素质要求更高,但是会让我们做的更高效、更敏捷,可以走的更稳、更远。

(2)追求一体化

一体化团队作为敏捷开发方法中最具精益思想基因的实践,是指每个项目团队包括分析,开发,测试等角色,使团队满足一个需求从设计,开发到测试各个阶段顺利完成,达到符合质量标准并满足需求的软件。每个一体化团队一般都依附于某个产品,每个角色都为产品的发展贡献着自己的智慧。

(3)追求全功能

这里所指的全功能是希望项目团队能打破工程师角色之间的边界,如研发、测试和前端工程师的界线,消除开发、测试流程中一些潜在浪费,提高效率。在项目团队内部通过角色互换,不限角色的结对工作,加强不同角色,不同模块间的知识传递,打破技术壁垒,帮助员工从不同视角理解项目,锻炼技能,进而增加团队均衡生产的能力。

为什么要提倡打破边界?

项目整体效率依赖于项目过程中各环节的工作效率,而整体效率的优化往往依赖于均衡生产,即消除生产的波峰(过度生产)和波谷(生产不足),只有局部效率的增加无法直接转换为整体效率的增加(就象桶能装多少水,决定于最短的那块板)。

整体效率的优化要求IT团队消除技能壁垒,培养多面手,根据计划的的变动,弹性地调整任务,达到各角色和流程之间的平衡。(对小团队尤其重要,这也是风险管理所需要的。大团队每个角色和岗位都会设置若干人,通过人数的优势达到了均衡生产,但对于小团队,某个角色可能只有一个人力,如果这个人工作受到影响,整个团队的链条都要受到很大的影响,打破角色的界限,最大限度的降低了这些风险。)

技术团队的建设首先要从两个方面入手:一个是专业化分工,二是梯队作战模型。追求全功能或者均衡生产,并不是说每个人不分主次的全面发展,而是在保证一定的专业分工、深入专研的基础上,在技能上要有适当的广度。比如在我们团队,按照技术领域可以做以下组织模型:

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